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原阿裡巴巴CEO衛哲：阿裡巴巴不去清華招人的根本原因
衛哲，23歲管金生的小秘書做起，3年幹到證券副總經理，327國債事件中，老板入獄，事業跌落谷底。29歲東山再起，成普華永道史上最年輕的合夥人.。32歲任世界500強百安居總裁，36歲被馬雲挖到阿裡，擔任首席CEO！
2009年，馬雲帶隊去美國考察一些一流的公司，其中有蘋果，谷歌，微軟，包括我們喬幫主，以前任職的星巴克。
見這些公司，通常我都會問一個問題：“誰是你們的競爭對手？”微軟那時候的CEO叫做Steve Ballmer, Steve 一聽到這個問題，就瞬間來勁瞭，一口氣講瞭45分鐘，我和蘋果競爭，跟索尼競爭，跟Cisco 競爭，跟Oracle競爭，我是如何跟他們鬥爭的，如何消滅他們的。
出來以後，馬雲說，“這哥們是職業殺手啊”。我說，你看金庸哪部小說裡面，一個職業殺手，是武林的頂尖高手的？沒有。
那我們又到瞭谷歌，我們也問谷歌的創始人Larry Page，誰是谷歌的競爭對手？我們期待谷歌也說，微軟啊蘋果啊等等，都是它的競爭對手。答案特別出乎我們意料。Larry Page說,NASA（美國宇航局），Obama administration（奧巴馬政府），是我的競爭對手。我們問為什麼呢？他說，誰跟我搶人，誰就是我的競爭對手。
我的工程師，Facebook,蘋果來搶，我不怕。我們開更高的工資，給更多的期權，股權就好瞭。可是我的工程師去NASA，一年隻有7萬美金，隻有我這裡的五分之一。我還搶不過。我們谷歌描繪瞭一個很大的夢想，美國宇航局的夢想，是整個宇宙，更大，做的事更好玩，把我們最優秀的工程師，給吸引走瞭。我們這的manager,我們這的經理，年薪也是幾十萬美元，結果奧巴馬政府，09年奧巴馬上臺意氣風發，很多美國的人，居然願意從政瞭。包括谷歌裡面很多優秀的經理，放棄幾十萬的年薪，拿5萬美金的年薪，去政府工作。所以，Larry Page說，誰跟我搶人就是我的競爭對手。而且，這兩個競爭對手，是我最難對付的競爭對手。
所以，這個話題，我想跟所有人力資源同仁分享。世界頂尖的公司，中國人才，才是你的競爭對手。那麼，微軟呢，有機會看到的是，誰是它產品的競爭對手。結果，怎麼樣呢？那年，Steve Ballmer下臺瞭。一般CEO下臺，股票都要跌的。Steve Ballmer下臺，第二天股票漲瞭7%。那麼，微軟的7%是多少呢？相當於300億美金。我們經常說，奮鬥一個獨角獸。10億美金就是獨角獸瞭吧，一個Steve Ballmer，等於負能量的30個獨角獸。
我們做人力資源也會知道，你宣佈瞭一個比Steve Ballmer更強的人來當下一任CEO，大傢特別看好，所以股票漲瞭。當時董事會原話是這樣的“Steve Ballmer將不再擔任微軟的CEO，接下來誰擔任，我們董事會正在選擇當中”。董事會還沒決定誰來接Steve Ballmer，也就是說，隨便換一個人都比Steve Ballmer強。我覺得微軟到瞭後來發展是不太好的。今年剛剛從矽谷回來，召集瞭很多CTO 在矽谷聚會，發現一大片屬於微軟。所有人都在感謝微軟，微軟為我們中國的互聯網界，增添瞭70%的CTO 。出來，都在我傢聲討，微軟有多麼不好。所以，可能因為微軟流失瞭這些人，我們說BAT幾乎所有CTO都是微軟出來的。如果他們留在微軟，微軟會多麼強大。
說到人員流失也好，人才流失也好。我就想起我剛到阿裡巴巴的時候，阿裡巴巴是對人力資源，特別重視的一個公司。但即使是這麼一個特別重視的公司在人力資源管理方面也走過很多彎路。05，06年剛去的時候問人力資源部門的時候我們工程師，銷售的離職率，部門的同事告訴我離職率10%。哎喲，太瞭不起啦！銷售和工程師都是流失率特別大的崗位才10%！不不，是我剛才沒有說清楚，是一個月10%。噢，我說年化120%，確實一年換一遍。
員工流失率，那我們最後采取什麼措施沒有啊？采取瞭。我們杜絕員工流失率，我們把流失率定瞭個指標，作為各級HR ，各級幹部的KPI考核。效果怎麼樣呢？效果，還不如不定這個KPI。為什麼呢？該留的一個沒留，該走的一個沒走。也就是留下來的，都是該走的人。走瞭的，都是該留的人。硬性制定瞭一個流失率指標，並不解決流失率問題。那麼，我們做瞭一個診斷，為什麼員工的流失率這麼高？核心，回答下來，隻有一句話：人力資源的源頭，招聘，出瞭問題。
我們今天也巧，是招聘兄弟會。招聘出瞭什麼問題，出瞭哪些問題？我來分享一下：
過早地下放招聘權利
阿裡剛創建的時候，大概在公司400-500人的時候，公司任何人馬雲都要見，親自面試。任何人，包括我們的前臺接待，包括我們公司錄的保安。所以，今天阿裡誕生出一些傳奇性的人物，很勵志的人物，也沒有什麼好稀奇的。
阿裡今天的首席人力資源官，前面做過菜鳥董事長的，童文紅。在進入阿裡之前，童文紅做過7年物資貿易，進入阿裡時已經30歲瞭，不懂專業、沒有背景;應聘的是行政助理，第一次面試沒有被錄用，第二次再試，被安排做前臺;由於業務不熟，又和同事發生瞭摩擦，入職一星期後童文紅甚至提出過辭職……她原來是軍嫂，從我們前臺的接待做起，然後做行政經理，做人力資源，管業務，管客服。最後，作為菜鳥的董事長。現在剛剛勝任，整個阿裡集團的CHO，首席人力資源官。
2014年，阿裡巴巴集團在向美國證監會遞交的招股書更新文件中，首次向外界披露瞭27名合夥人名單。這27個合夥人中，有一位“最勵志”的合夥人，她在初進阿裡時就隻是一個前臺。
那麼，如果這個前臺接待，是行政經理面試的，那麼，她的出路，就是行政經理。但，如果這個前臺接待，是馬雲面試的，她有可能成長為，副總裁。
同樣地，樓內有一個保安，花名叫楊過。楊過每天在產品部整天晃，有點像武俠小說裡面的少林寺掃地僧。掃地的僧人，後來武功都很厲害。整天在旁邊說，先是旁聽產品開發，到偶爾能插嘴，插到後來產品經理煩瞭，你老是插嘴，有本事你來幹幹。哎，一幹，兩年幹到產品總監。
剛才，我們講到，人力資源四五百人的時候，馬雲來面試，就誕生瞭這麼多奇跡。那麼，下放呢？就發現很多問題。最極端的例子，我們有很多經理，自己入職才一個多月，居然他又可以去招聘。他自己並不瞭解公司的文化，價值觀。甚至對於這個崗位有什麼要求，也不清楚。就有點像以前解放戰爭，國民黨拉壯丁，自己剛剛來當兵沒多久，又可以去發展，為自己的公司招人，這是多大的風險。
我們也碰到中小企業老板，大概員工人數在一兩百人，就說我有人力資源部門瞭，招聘是人力資源部門的事情。我不再管招人瞭。那我說，你在忙什麼呢？他說我又是開會，又要出差，又要做銷售，又要做客服。我說，你在降級，做不該你做的事。那麼為什麼你會降級，做這些事呢？因為你沒有招對人，你沒有把時間放在招聘上。結果形成瞭惡性循環。因為招的人不行，你要替他們去幹，他們本來該幹的事。
在跨國公司，至少在堅持跨兩級招人，阿裡一度恢復跨四級招人。比如，我們廣東大區的總經理，下邊有城市經理，城市經理下邊有業務主管，業務主管下邊是我們普通的銷售或者客服。也就是一個廣東大區總經理，要直接面試到銷售或者客服。廣東大區多少人呢？廣東大區1000個人。每年至少200-300人流動。你可想而知，他要招多少人。
所以，阿裡的人力資源，後面的改進，就是從招聘，源頭開始。而招聘源頭的第一件事，不輕易下放招聘的權利。中國有很多公司，人力資源開始出問題，就在於下放招聘權利。
降1-2級用人才
跨國公司犯得也很嚴重，阿裡也犯。舉個例子，你要招一個月薪你大約願意給1萬的人，我們通常就在8000-10000裡面去挑。我們發現來瞭以後，這些人流失率很高。他認為，我原來掙8000，跳槽來掙10000很正常。
在阿裡有句話，叫做，平凡的人做非凡的事情，我們不追求精英文化。
什麼叫降級呢？你要招一個願意給1萬的人，從3000-4000收入的人裡去找。他來瞭之後，是不是有翻身做主人的感覺？成就感特別大，特別感謝這個公司給他這個機會。因為，他在外面沒有這樣的機會。
當然，說來輕松。從8000塊的人裡挑可以給1萬塊的人容易挑，三四千的裡面，確實不容易挑到這個人。可是容易，還要我們在做的幹嘛？我們在做的，就是來做不容易的事情。
我經常說，八千塊裡面挑一萬的，你大概面試3個人就有一個。但是你要在三四千塊裡面，挑出來一個你願意付1萬塊的人，你大概要看三四十個人，一定會有的。我相信一定會有的。高考當年就差瞭一分，這個人就從名校，到瞭普通高校。為什麼在三四千塊收入的人裡面沒有那個，你可以把他挖掘出來，可以培養出來，付他八千到一萬的人呢？這叫跨級，人才異級差。
阿裡那時候，很少去清華招工程師。我去清華做校招，人傢問我，衛哲你來幹嘛，馬雲怎麼不來，李彥宏都還來呢，覺得我去都不夠格。
那我跑到華中科技大學，一千多人場子，擠進來兩千多人。阿裡很多最優秀的工程師，都是武漢郵電，華中科技，並不是大傢心目中，北大清華這樣的名校。清華北大，他永遠有比阿裡更好的職位。那你到瞭武漢郵電，到瞭華中科技，阿裡就是他們最好的機會。這就叫做跨級招聘人才，跨級選人才。
如何提升員工活力
大傢都知道阿裡員工現在有幾萬名，其實一個員工在如今的阿裡面前都很渺小。那麼如何激發員工活力，就成瞭阿裡最主要的任務。
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很重要的一點，我們要問自己的企業，有沒有做成一個自我驅動的公司。
如何自我驅動呢？
你要把一個大的組織，想辦法變小，為什麼呢？
因為在100人以上的公司裡，個人的成就感變小瞭。
但是如果你把大團隊變成一個個10人的組織，每個人在中間的貢獻都看的到。
舉個例子。
大傢都知道蒙古軍很厲害。
但是他們一沒兵書，二沒名將，為什麼能橫掃歐亞大陸？
阿裡巴巴當時請的第一位經理人關明生說，蒙古軍隊最厲害的是十夫長和百夫長，就是帶領十個人的團隊。
因此，如果能驅動最小作戰單位，一個公司就有活力。
企業如何提升效率
為什麼創業的時候，效率都是比較高？因為所有的人知根知底，大傢相互信任。但是隨著越來越多陌生人加入，不信任開始增加，怎麼辦呢？樹立共同的價值觀——企業文化。
阿裡非常註重價值觀這方面的培訓，我們喜歡講故事，不喜歡講大道理。
我們在阿裡巴巴經常會問，為什麼加入阿裡巴巴？有一個同學站出來說讓天下沒有難做的生意。我說去你的，為瞭這個來阿裡巴巴騙誰呢。後面越說越自然瞭，聽說阿裡巴巴美女多，想在這裡找個女朋友，挺好。聽說阿裡巴巴待遇好，想把傢人接到杭州買套房，挺好。每個人帶著自己的夢想來都挺好。
公司有一些清規戒律，講一些所謂的文化價值觀。
比如你去廟裡拜佛，帶著什麼想法去拜都好，廟門口的小和尚不會讓你背一段金剛經再讓進去，阿裡巴巴也不會讓你宣誓，說你的願望是讓天下沒有難做的生意。
但是你在廟裡面，有一些東西你還是不能破壞，比如說你在廟裡面拿出肯德基的雞腿來啃，有一個小和尚說施主您要吃雞請到外面去。
阿裡巴巴一樣，每個人可以帶著不同的個人夢想來公司，但是在阿裡我們是一個團隊，還是有一些基本的底線要守住的，這就是能力以外的培訓。
阿裡非常重視叫新員工的第一堂課，所有的新員工入職第一堂課都是馬雲親自講，一直堅持到2006年。我是從2006年接過來，一直講到我2011年。
新員工的第一堂課，就得創始人去講，講的一定不是技能，講的是我們團隊為什麼存在？我們對內對外做事的遊戲規則是什麼？這種培訓一定是能力以外，但是非常重要。
總結來說，企業文化就幹兩件事，日子好的時候，帶來信任，使公司變的簡單高效，公司快不行的時候，能夠扛過來。
來源：招聘兄弟會、VC/PE/MA金融圈
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阿裡今天的首席人力資源官，前面做過菜鳥董事長的，童文紅。在進入阿裡之前，童文紅做過7年物資貿易，進入阿裡時已經30歲瞭，不懂專業、沒有背景;應聘的是行政助理，第一次面試沒有被錄用，第二次再試，被安排做前臺;由於業務不熟，又和同事發生瞭摩擦，入職一星期後童文紅甚至提出過辭職……她原來是軍嫂，從我們前臺的接待做起，然後做行政經理，做人力資源，管業務，管客服。最後，作為菜鳥的董事長。現在剛剛勝任，整個阿裡集團的CHO，首席人力資源官。
2014年，阿裡巴巴集團在向美國證監會遞交的招股書更新文件中，首次向外界披露瞭27名合夥人名單。這27個合夥人中，有一位“最勵志”的合夥人，她在初進阿裡時就隻是一個前臺。
那麼，如果這個前臺接待，是行政經理面試的，那麼，她的出路，就是行政經理。但，如果這個前臺接待，是馬雲面試的，她有可能成長為，副總裁。
同樣地，樓內有一個保安，花名叫楊過。楊過每天在產品部整天晃，有點像武俠小說裡面的少林寺掃地僧。掃地的僧人，後來武功都很厲害。整天在旁邊說，先是旁聽產品開發，到偶爾能插嘴，插到後來產品經理煩瞭，你老是插嘴，有本事你來幹幹。哎，一幹，兩年幹到產品總監。
剛才，我們講到，人力資源四五百人的時候，馬雲來面試，就誕生瞭這麼多奇跡。那麼，下放呢？就發現很多問題。最極端的例子，我們有很多經理，自己入職才一個多月，居然他又可以去招聘。他自己並不瞭解公司的文化，價值觀。甚至對於這個崗位有什麼要求，也不清楚。就有點像以前解放戰爭，國民黨拉壯丁，自己剛剛來當兵沒多久，又可以去發展，為自己的公司招人，這是多大的風險。
我們也碰到中小企業老板，大概員工人數在一兩百人，就說我有人力資源部門瞭，招聘是人力資源部門的事情。我不再管招人瞭。那我說，你在忙什麼呢？他說我又是開會，又要出差，又要做銷售，又要做客服。我說，你在降級，做不該你做的事。那麼為什麼你會降級，做這些事呢？因為你沒有招對人，你沒有把時間放在招聘上。結果形成瞭惡性循環。因為招的人不行，你要替他們去幹，他們本來該幹的事。
在跨國公司，至少在堅持跨兩級招人，阿裡一度恢復跨四級招人。比如，我們廣東大區的總經理，下邊有城市經理，城市經理下邊有業務主管，業務主管下邊是我們普通的銷售或者客服。也就是一個廣東大區總經理，要直接面試到銷售或者客服。廣東大區多少人呢？廣東大區1000個人。每年至少200-300人流動。你可想而知，他要招多少人。
所以，阿裡的人力資源，後面的改進，就是從招聘，源頭開始。而招聘源頭的第一件事，不輕易下放招聘的權利。中國有很多公司，人力資源開始出問題，就在於下放招聘權利。
降1-2級用人才
跨國公司犯得也很嚴重，阿裡也犯。舉個例子，你要招一個月薪你大約願意給1萬的人，我們通常就在8000-10000裡面去挑。我們發現來瞭以後，這些人流失率很高。他認為，我原來掙8000，跳槽來掙10000很正常。
在阿裡有句話，叫做，平凡的人做非凡的事情，我們不追求精英文化。
什麼叫降級呢？你要招一個願意給1萬的人，從3000-4000收入的人裡去找。他來瞭之後，是不是有翻身做主人的感覺？成就感特別大，特別感謝這個公司給他這個機會。因為，他在外面沒有這樣的機會。
當然，說來輕松。從8000塊的人裡挑可以給1萬塊的人容易挑，三四千的裡面，確實不容易挑到這個人。可是容易，還要我們在做的幹嘛？我們在做的，就是來做不容易的事情。
我經常說，八千塊裡面挑一萬的，你大概面試3個人就有一個。但是你要在三四千塊裡面，挑出來一個你願意付1萬塊的人，你大概要看三四十個人，一定會有的。我相信一定會有的。高考當年就差瞭一分，這個人就從名校，到瞭普通高校。為什麼在三四千塊收入的人裡面沒有那個，你可以把他挖掘出來，可以培養出來，付他八千到一萬的人呢？這叫跨級，人才異級差。
阿裡那時候，很少去清華招工程師。我去清華做校招，人傢問我，衛哲你來幹嘛，馬雲怎麼不來，李彥宏都還來呢，覺得我去都不夠格。
那我跑到華中科技大學，一千多人場子，擠進來兩千多人。阿裡很多最優秀的工程師，都是武漢郵電，華中科技，並不是大傢心目中，北大清華這樣的名校。清華北大，他永遠有比阿裡更好的職位。那你到瞭武漢郵電，到瞭華中科技，阿裡就是他們最好的機會。這就叫做跨級招聘人才，跨級選人才。
如何提升員工活力
大傢都知道阿裡員工現在有幾萬名，其實一個員工在如今的阿裡面前都很渺小。那麼如何激發員工活力，就成瞭阿裡最主要的任務。
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很重要的一點，我們要問自己的企業，有沒有做成一個自我驅動的公司。
如何自我驅動呢？
你要把一個大的組織，想辦法變小，為什麼呢？
因為在100人以上的公司裡，個人的成就感變小瞭。
但是如果你把大團隊變成一個個10人的組織，每個人在中間的貢獻都看的到。
舉個例子。
大傢都知道蒙古軍很厲害。
但是他們一沒兵書，二沒名將，為什麼能橫掃歐亞大陸？
阿裡巴巴當時請的第一位經理人關明生說，蒙古軍隊最厲害的是十夫長和百夫長，就是帶領十個人的團隊。
因此，如果能驅動最小作戰單位，一個公司就有活力。
企業如何提升效率
為什麼創業的時候，效率都是比較高？因為所有的人知根知底，大傢相互信任。但是隨著越來越多陌生人加入，不信任開始增加，怎麼辦呢？樹立共同的價值觀——企業文化。
阿裡非常註重價值觀這方面的培訓，我們喜歡講故事，不喜歡講大道理。
我們在阿裡巴巴經常會問，為什麼加入阿裡巴巴？有一個同學站出來說讓天下沒有難做的生意。我說去你的，為瞭這個來阿裡巴巴騙誰呢。後面越說越自然瞭，聽說阿裡巴巴美女多，想在這裡找個女朋友，挺好。聽說阿裡巴巴待遇好，想把傢人接到杭州買套房，挺好。每個人帶著自己的夢想來都挺好。
公司有一些清規戒律，講一些所謂的文化價值觀。
比如你去廟裡拜佛，帶著什麼想法去拜都好，廟門口的小和尚不會讓你背一段金剛經再讓進去，阿裡巴巴也不會讓你宣誓，說你的願望是讓天下沒有難做的生意。
但是你在廟裡面，有一些東西你還是不能破壞，比如說你在廟裡面拿出肯德基的雞腿來啃，有一個小和尚說施主您要吃雞請到外面去。
阿裡巴巴一樣，每個人可以帶著不同的個人夢想來公司，但是在阿裡我們是一個團隊，還是有一些基本的底線要守住的，這就是能力以外的培訓。
阿裡非常重視叫新員工的第一堂課，所有的新員工入職第一堂課都是馬雲親自講，一直堅持到2006年。我是從2006年接過來，一直講到我2011年。
新員工的第一堂課，就得創始人去講，講的一定不是技能，講的是我們團隊為什麼存在？我們對內對外做事的遊戲規則是什麼？這種培訓一定是能力以外，但是非常重要。
總結來說，企業文化就幹兩件事，日子好的時候，帶來信任，使公司變的簡單高效，公司快不行的時候，能夠扛過來。
來源：招聘兄弟會、VC/PE/MA金融圈
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